Ценности компании и рост: «Фауст» Гёте и сделка, цену которой узнают позже
Договор выглядит разумно, цель благородная, а старики с липами просто стоят на пути. Что трагедия Гёте говорит о компании, которая растёт, и о решениях, которые принимают «один раз, в порядке исключения»
Ценности компании и рост редко сталкиваются в открытую. На совещании никто не предлагает продать принципы. Предлагают закрыть квартал, удержать большого клиента, потерпеть выходки лучшего продавца до конца года. Гёте посвятил этому механизму трагедию в двух частях. Договор в «Фаусте» выглядит разумным, цель героя благородна, и цену он узнаёт, когда изменить уже ничего нельзя.
- Конфликт ценностей и роста начинается с разумных исключений. Каждое по отдельности можно объяснить, и каждое сдвигает границу дальше.
- Реальные ценности компании видны в момент, когда за них приходится платить деньгами, клиентом или сильным сотрудником. Всё остальное написано на стене.
- У компании есть тень: то, что делается ради результата и не входит в её образ. Первое лицо часто искренне не знает, как именно «решён вопрос».
- Собственнику, совету директоров и HR стоит заранее договориться, чего компания не будет делать даже ради роста, и проверять это на дорогих решениях.
О чём «Фауст» в двух словах
Учёный Фауст изучил все науки и пришёл в отчаяние: знание не дало ему жизни. Мефистофель появляется в его кабинете сначала в виде чёрного пуделя, который увязался за ним на прогулке, и предлагает службу. Фауст ставит условие, больше похожее на пари: если он скажет мгновению «Остановись, ты прекрасно!», душа достанется чёрту. Договор подписан кровью.
Первая часть заканчивается катастрофой Гретхен, девушки, которую полюбил Фауст. Её мать умирает от снотворного, которое он принёс, брата он убивает на дуэли, а сама она оказывается в темнице и ждёт казни. Во второй части масштаб другой. Фауст получает от императора полосу морского берега и отвоёвывает у моря землю плотинами и каналами. Он хочет дать место миллионам людей, и цель у него самая достойная.
Почему ценности компании и рост вступают в конфликт
Эдгар Шейн разделял в культуре организации три слоя: то, что видно снаружи, заявленные ценности и базовые допущения, по которым люди действуют, не задумываясь. Заявленные ценности легко написать. Базовые допущения показываются под давлением, когда цель не выполняется и инвестор ждёт цифру.
Патрик Ленсиони начал свою статью в Harvard Business Review в 2002 году со списка ценностей одной компании: коммуникация, уважение, честность, превосходство. Это был Enron. По его данным, честность называли ключевой ценностью 55% компаний из списка Fortune 100. Он же написал фразу, которую полезно помнить собственнику: настоящие ценности причиняют боль. Они отсекают часть возможностей, часть клиентов и часть сотрудников.
Поэтому рост становится главной проверкой. Пока компания маленькая, ценности держатся на личном примере основателя и почти ничего не стоят. Когда ставки растут, каждая из них получает цену, и выясняется, какие из них настоящие.
Как выглядит сделка ради роста
Кровью никто не подписывает. Мефистофель у Гёте приходит пуделем, и в компаниях договор выглядит так же безобидно:
- Исключение для звезды. Лучший продавец унижает коллег, но приносит треть выручки. Все знают, и ему продлевают контракт.
- Клиент, которого нельзя терять. Ради него обещают то, чего не сделают, и команда учится считать это нормой.
- Метрика вместо смысла. Цель сформулирована узко, и люди начинают работать на показатель.
- Найм на скорость. Нужно сто человек к весне, и на собеседованиях перестают спрашивать о том, что раньше было обязательным.
Исследования подтверждают, насколько незаметно это происходит. Франческа Джино и Макс Базерман показали в экспериментах, что люди гораздо легче принимают нарушения, нарастающие постепенно, чем такой же проступок, совершённый сразу. Лиза Ордоньес с коллегами в статье «Цели вышли из-под контроля» (2009) описали побочные эффекты жёстких целей: сужение внимания, снижение внутренней мотивации, готовность срезать углы.
У Гёте есть сцена и про это. Разорённой империи Мефистофель предлагает бумажные деньги, обеспеченные кладами, которые ещё лежат в земле. Император возмущается подделкой, и ему напоминают: он подписал указ сам, прошлой ночью, на маскараде в костюме Пана. Он соглашается. Многим собственникам знаком этот утренний разговор о решении, принятом на общем подъёме, под обещания, обеспеченные будущим.
Мефистофель как тень компании
Юнг в «Психологических типах» пишет, что в «Фаусте» проблема поднимается на такую высоту, откуда видно: Фауст и Мефистофель оказываются одним и тем же человеком. Мефистофель — это вся жизнь Фауста, которая не вместилась в образ учёного, в том числе власть. Аналитическая психология называет такую часть тенью: человек её в себе не признаёт, и она действует помимо него.
Своя тень есть и у организаций. Чем безупречнее образ на сайте, тем больше неудобной работы достаётся кому-то, о ком на сайте не пишут. У Фауста для этого есть Мефистофель и трое силачей. Они уходят в море на двух кораблях и возвращаются с двадцатью, а Мефистофель поясняет: война, торговля и пиратство — три вещи, которые не разделить. Фауст смотрит на флот с балкона и обсуждает другое.
В компании это человек, который «умеет решать вопросы», или подразделение, которому не задают вопросов, пока есть цифры. Первому лицу удобно не знать подробностей. Ещё удобнее тем, кто рядом с ним.
Филемон и Бавкида: цена, которой не было в смете
На отвоёванной земле остаётся клочок, который Фаусту не принадлежит: хижина двух стариков, часовня и липы. Колокольный звон и чужие деревья отравляют ему всё владение, и он сам говорит об этом прямо: малое дерево на чужом поле портит всё имение. Старикам уже предлагали другой, хороший участок. Фауст велит Мефистофелю их переселить.
Ночью Мефистофель и трое силачей приходят к хижине. Дом сгорает, старики умирают от страха, в схватке гибнет их гость. Фауст узнаёт об этом и говорит: «Я хотел обмена, а не грабежа». Он говорит искренне, и приказ при этом отдал он сам, зная, кого посылает.
Это самое точное место трагедии для руководителя. Первые лица редко приказывают сделать плохое. Они говорят: «решите вопрос», «к концу квартала этого здесь быть не должно», «как — мне неважно». Кто-то решает. А потом первое лицо возмущается и тоже совершенно искренне.
Филемон и Бавкида в компании — это обычно то, что мешает красивой картине: ветераны, с которых всё начиналось, маленький продукт, первые клиенты, отдел, который задаёт неудобные вопросы. Они занимают мало места и почти ничего не стоят, пока не посчитано, что стало с доверием остальных после того, как с ними обошлись.
Кого не остановить у двери
После пожара к дворцу приходят четыре седые женщины: Нехватка, Долг, Нужда и Забота. (Немецкое Schuld значит и долг, и вину.) Три из них не могут войти в дом богача. Четвёртая проникает через замочную скважину. Забота спрашивает Фауста, знал ли он её, а потом дышит ему в глаза, и он слепнет.
Дальше Фауст слышит стук лопат и радуется: идут работы, море отступает. На самом деле лемуры роют ему могилу, и Мефистофель сам шутит об этом вполголоса. Именно под этот стук Фауст и произносит заветные слова о мгновении.
Любой руководитель большой компании узнает это положение. Отчёты зелёные, вокруг слышен звук работы, а что именно копают, видно всё хуже. Плохие новости перестают доходить наверх, и за это отвечает не только окружение. Об этом механизме подробнее в статье о психологической безопасности в команде.
Как понять, что ценности уже идут в обмен на рост
- слова «в порядке исключения» звучат каждый квартал;
- людей повышают за цифры, хотя все знают, какой ценой они получены;
- вопрос «как мы этого добились?» считается придиркой;
- сильные сотрудники уходят и не называют настоящей причины;
- новые люди быстро понимают, какие правила настоящие, и эти правила нигде не записаны;
- основатель всё чаще узнаёт о решениях своей компании постфактум и удивляется.
Что могут сделать собственник, совет директоров и HR
- Назвать цену заранее. Договориться, чего компания не будет делать даже ради плана и какие деньги она готова за это потерять. Спокойно это можно обсудить только до кризиса.
- Проверять ценности на дорогих решениях. Разбирать в совете один-два случая в год, когда ценность стоила денег: как поступили, что потеряли, чему это научило людей.
- Спрашивать, как получен результат. В обзорах результатов задавать этот вопрос вместе с вопросом «сколько».
- Смотреть, кого компания терпит. Для культуры одно продление контракта «звезде» значит больше, чем любой документ о ценностях.
- Не отдавать приказы формулой «как — мне неважно». Если задача дурно пахнет, первое лицо должно знать, как она будет решаться.
- Спросить про Филемона. Перед большим шагом обсудить, кто и что окажется на пути и как с ними будут обходиться.
- Привлечь внешний взгляд. Бизнес-психолог или консультант не встроен в иерархию и может показать, где заявленное расходится с реальным и какую роль в этом играет сам руководитель.
Гёте рост не осуждает. Господь в прологе говорит, что человек блуждает, пока стремится, и в финале ангелы уносят душу Фауста, потому что он стремился до конца. Плотина построена, земля отвоёвана. Только стоит она теперь на том месте, где росли липы, и Фауст уже не может выйти посмотреть.
Частые вопросы
Как связаны ценности компании и рост?
Рост проверяет ценности на прочность. Пока компания маленькая, они держатся на личном примере основателя и почти ничего не стоят. С ростом каждая ценность получает цену в деньгах, клиентах или сотрудниках, и становится видно, какие из них настоящие, а какие заявленные.
Как понять, что компания жертвует ценностями ради роста?
Типичные признаки: исключения повторяются каждый квартал, людей повышают за цифры независимо от того, как они получены, вопрос о способе достижения результата считается придиркой, сильные сотрудники уходят без объяснения причин, а основатель узнаёт о решениях постфактум.
Как проверить, настоящие ли ценности в компании?
Посмотреть на решения, где ценность стоила денег, клиента или сильного сотрудника. Патрик Ленсиони писал, что настоящие ценности причиняют боль: они ограничивают стратегию и отсекают часть людей. Если таких случаев вспомнить нельзя, скорее всего, ценности существуют только на бумаге.
При чём здесь «Фауст» Гёте?
В трагедии точно описан механизм такой сделки: договор выглядит разумным, цель благородна, неприятную работу выполняют другие, а первое лицо искренне возмущается результатом. Эпизод с Филемоном и Бавкидой показывает цену, которой не было в смете, а слепота Фауста — как руководитель перестаёт видеть, что на самом деле происходит.
Чем может помочь бизнес-психолог?
Внешний специалист не встроен в иерархию компании, поэтому люди говорят с ним откровеннее. Он помогает увидеть, где заявленные ценности расходятся с реальными решениями, разобрать с первым лицом его собственную роль в этом и подготовить разговоры, которые внутри компании не получаются.